Kun 17 prosent av norske ansatte er engasjert i arbeidet sitt, skrev Petra Andersen i Forskningspolitikk i desember 2020, og argumenterte for at dette er til hinder for innovasjon. I denne artikkelen foreslår Sveinung Sundfør Sivertsen og Ragnhild Nabben fra Fremtenkt at ansatte og bedrifter som ønsker å gjøre noe med dette, kan ta i bruk metoder fra fremtidsstudier for å vekke forestillingsevnen som motkraft til resignasjon og gjenoppdage arbeidsplassen som en arena for å skape positive forandringer i samfunnet.
Sveinung Sundfør Sivertsen og Ragnhild Nabben, Fremtenkt
Byråkratiets problem
Hvorfor er ikke flere av oss engasjert i arbeidet vårt? Andersen viser til boken Humanocracy, hvor Gary Hamel og Michele Zanini argumenterer for at det tradisjonelle, weberianske byråkratiet har mye av skylden for denne triste statistikken.
Med sin vektlegging av økt effektivitet gjennom sentral styring og standardisering av arbeidsoppgaver, skaper byråkratiet jobber hvor vi bare får brukt en liten del av oss selv, mener Hamel og Zanini. Vi får i liten grad være med på å bestemme hvordan arbeidsinnsatsen vår best kan rettes inn mot å nå meningsfulle mål som vi selv har vært med på å utforme – noe som i de fleste sammenhenger er en forutsetning for vedvarende engasjement.
Dette er ingen ny innsikt: Allerede på slutten av 1700-tallet påpekte Adam Smith at standardiserte, repetitive arbeidsoppgaver øker effektiviteten på bekostning av arbeiderens sjel og sinn. Forskjellen fra da til nå er at økonomer har begynt å se at denne arbeidsformen ikke bare er negativ for den enkelte ansatte, men også for bedriftens evne til å tjene penger.
Kreativitet i hele organisasjonen
Hamel og Zaninis argument i Humanocracy er som følger: En bedrifts samlede kreativitet og evne til strategisk tenking er ikke konsentrert i den formelle ledelsen. Kreative og strategiske oppgaver bør derfor ikke være reservert for en liten gruppe ledere, men tilgjengelige for alle ansatte.
Problemet er at byråkratiske styreformer tenderer til nettopp å reservere kreativt og strategisk arbeid for en liten gruppe ledere. Det gir redusert evne til nytenking og innovasjon.
Hamel og Zanini foreslår derfor å fordele lederansvaret på alle ansatte, og å opprette strukturer som gir alle mulighet og myndighet til å tenke ut nye løsninger, produkter og metoder for å effektivisere arbeidet. På norsk kunne man kalle det en tillitsreform. Men er argumentet overførbart til Norge?
Medbestemmelsesbarometeret
I Medbestemmelsesbarometeret 2018 (MB, AFI OsloMet) svarer hele 84 prosent av ansatte i norske bedrifter at de har stor innflytelse på utførelsen av arbeidsoppgavene sine. Men det tilsvarende tallet for innflytelse på valg av arbeidsoppgaver er mer beskjedne 49 prosent, og når det gjelder innflytelse på valg av strategi (22 prosent) og organisering av virksomheten (15 prosent), er det et lite mindretall som bestemmer. Videre viser MB 2020 at både tillit og produktivitet øker med økt medbestemmelse.
Med andre ord kan Hamel og Zaninis argument også ha noe for seg i Norge. Hvordan kan man gå frem for å teste det ut?
Åpen diskusjon
Et første skritt, mener vi, kan være en åpen og ærlig diskusjon der alle ansatte inviteres til å si sin mening om hva som fungerer og ikke fungerer ved måten arbeidet i bedriften er organisert på i dag. Dette kan i seg selv gi ideer til forbedringer, samtidig som det bidrar til økt tillit og dermed økt produktivitet.
Deretter kan man begynne å snakke om fremtiden: Hvor er vi på vei? Hva vil vi egentlig med arbeidet i bedriften? Ved å gjøre kunnskap om hvilke utfordringer bedriften (og samfunnet) står overfor tilgjengelig for alle, kan tilfanget av ideer om hvordan man kan møte utfordringer øke. Dette gir god grobunn for å tenke ut virkelig lovende innovasjoner, som så kan prøves ut i liten skala.
Virker det ikke med én gang? Prøv igjen! Som Hamel og Zanini påpeker, har etablerte bedrifter mye å lære av oppstartselskaper, hvor prøving og feiling er en naturlig del av prosessen på veien mot noe som fungerer. Også større bedrifter kan legge opp til at mindre grupper av ansatte får teste ut gode ideer i praksis. Hamel og Zanini viser til flere eksempler på bedrifter som lykkes nettopp fordi de åpner for et slikt internt entreprenørskap.
Fremtidsverksteder
Disse tre skrittene – kritisere nåtiden, forestille seg alternative fremtider og konkretisere ideer herfra i pilotprosjekter man kan teste ut i liten skala – er kjernen i metoden fremtidsverksted.
Metoden ble utviklet av Robert Jungk og medarbeidere i etterkrigstidens Tyskland, og representerer et demokratisk, desentralisert alternativ til de sentraliserte, strategiske scenario-metodene som ble utviklet på samme tid ved RAND-instituttet i USA.
Fremtidsverkstedet er designet for å vekke forestillingsevnen som motkraft til resignasjon, som Jungk formulerte det, og passer dermed som hånd i hanske med ideene som ligger til grunn for Humanocracy.
Vår erfaring med å holde fremtidsverksteder er at metoden gir en trygg ramme der man kan lære av hverandres førstehåndskunnskap om hva som fungerer og ikke fungerer i dag, av våre ulike tanker om fremtiden, og ut fra dette identifisere muligheter til å gjøre ting på bedre måter enn vi har gjort til nå.
Fremtidskyndighet
For virkelig å tenke nytt bør man ta enda et skritt. De fleste av oss tenker at fremtiden vil ligne på nåtiden, med større eller mindre variasjoner over kjente tema som teknologi og økonomisk ulikhet. Men som koronapandemien, strømkrisen og nå Russlands invasjon av Ukraina viser: Vi kan ikke uten videre slutte fra hvordan ting er i dag til hvordan de kommer til å være i morgen.
I denne sammenhengen tror vi fremtidsverkstedet bør suppleres med det UNESCO kaller Futures Literacy eller fremtidskyndighet. Fremtidskyndighet handler kort fortalt om å utfordre fordommene våre om hvordan fremtiden kommer til å bli – alle de mer eller mindre ubevisste antagelsene vi gjør når vi ser for oss utviklingen fremover.
Stortingsmeldingen om innovasjon i offentlig sektor (Meld. St. 30, 2019–2020) nevner fremtidskyndighet som en viktig ferdighet, og det er ikke vanskelig å se hvorfor: Hvis vi antar at fremtiden kommer til å ligne på nåtiden, gir det mening å fortsette med business as usual. Men erfaringen viser at vi stadig overraskes av det som skjer, og gårsdagens suksessoppskrift blir lett morgendagens tapsprosjekt.
Dette er sannere nå enn noen gang før, fordi business as usual har ført oss til randen av en dobbel klima- og naturkrise.
Der tradisjonelle tilnærminger til fremtiden forsøker å gi økt følelse av kontroll ved å forutsi utviklingen, lærer fremtidskyndighet oss å leve med den uunngåelige usikkerheten – og bruke den til vår fordel, ved å være mer åpne for det uventede som oppstår.
Det kan gjøre oss mer kreative og engasjerte – noe som i sin tur gir mer innovative bedrifter som er i bedre stand til å bidra til bærekraftig utvikling og et grønt, rettferdig skifte.
Se også: «Hvordan fremme fremtidsferdigheter? Innovasjon i klimakrisens tid.»
Hovedbilde: erhui1979