Arvid Hallén overtok i 2004 stillingen som administrerende direktør i Norges forskningsråd etter Christian Hambro. Etter noen måneder som konstituert direktør startet hans første av to seksårige åremålsperioder i desember samme år. Det betyr at han går av som Forskningsrådets øverste leder ved slutten av året, og prosessen i rådets hovedstyre med å finne hans etterfølger pågår. For Forskningspolitikk er dette en anledning til å be Hallén se tilbake på sin lange og begivenhetsrike direktørtid, gjøre opp status for norsk forskningspolitikk generelt og rådet spesielt, og se litt framover, blant annet i form av noen råd til ny rådsdirektør.
EGIL KALLERUD, FORSKNINGSPOLITIKK
Du har nå i 12 år vært direktør for Norges ubestridt viktigste forskningsfinansierende organ, Norges forskningsråd. Det er ikke bare en lang periode, det er også mye som har skjedd i norsk forskningspolitikk i denne perioden. Hva har, i grove trekk, særlig kjennetegnet denne perioden?
Norsk forskning har i denne perioden hatt en veldig god utvikling, både i volum og kvalitet. Veksten har ikke minst vært god i en periode på 10-12 år. Og om vi måler kvalitet ved hjelp av de bibliometriske parametrene som nå er innarbeidet, artikkelproduksjon og siteringer, så har norsk forskning hevet seg markant og er nå helt på høyde med andre nordiske land; det aller siste er at vi heller ikke er langt unna Danmark. Det var en fin understrekning av dette at vi i forfjor fikk en norsk nobelpris.
Og jeg synes det er verdt å merke seg at forskningens samfunnsrolle både er tydeligere aksentuert og også bredere akseptert nå enn for et tiår siden. Ellers har jo perioden vært preget av at Forskningsrådet har befestet sin rolle som en nøkkelinstitusjon i forskningssystemet.
Den veksten i forskningsbevilgningene som blant annet kom med etableringen av forskningsfondet rundt årtusenskiftet, ga deg gode arbeidsvilkår i de første årene av din funksjonstid?
Ja, fondet ble en god vekstmekanisme. Det var lettere for politikerne å øke fondskapitalen med konsekvenser først i kommende års budsjett, enn å øke bevilgningene i årets budsjett. Flere nye ting kunne realiseres med denne veksten. Vi etablerte tidlig på 2000-tallet ordningen med sentre for fremragende forskning (SFF). Senere fikk vi utviklet en ordning med sentre for forskningsdrevet innovasjon (SFI), en ordning som ble ytterligere utvidet i og med etableringen av sentre for miljøvennlig energi (FME) etter klimaforliket. Vi har hatt mange muligheter i denne perioden, og vi har etter min mening også utnyttet dem godt.
Og Forskningsrådets såkalt «store programmer» fikk også god vekst og vind i seilene i denne perioden, blant annet fikk FUGE-satsingen mye oppmerksomhet rundt årtusenskiftet?
De såkalt «store programmene» ble initiert i evalueringen av rådet og ble et viktig element etter omorganiseringen i 2003. Vi arbeidet mye med ambisjonene for programmene og hvordan vi skulle drive og organisere dem. Store programmer var ellers del av et arbeid for å skape sammenheng i satsingene fra grunnforskning til innovasjon og skape mer kritisk masse i satsingene. Min aller første kronikk som leder hadde tittelen «De beste må få mer». Vi så behovet for å skape større tyngde og langsiktighet i finansieringen av de beste.
Hva er utfordringene med å gi «mer til de beste»?
Et mer elitistisk perspektiv ble akseptert. Men når Forskningsrådet bevilger til større prosjekter, må institusjonene være mer obs på at de har ressurser til å dekke mindre finansieringsbehov. Jeg har vært opptatt av hvordan de store institusjonene bruker ressursene sine, nettopp fordi vi må få til en god sammenheng mellom Forskningsrådets eksterne konkurransearenaer og institusjonenes egen ressursdisponering. Når institusjonene bruker det meste av budsjettet på stillinger, blir det lite igjen til driftsmidler. Dette skaper et økt behov for mindre bevilgninger, og det oppstår ubalanse i finansieringen og frustrasjon blant forskerne. Den største frustrasjonen har vært i fagmiljøene som har vokst sterkest, nemlig medisin. Jeg mener det skyldes en ubalanse mellom forskningstid og tilgang på midler som kan utløse forskningsmulighetene.
Jeg har ikke vært i tvil om at rådet må ta større ting og være med på å utvikle forskningssystemet, jamfør tilløpet til debatt om rådets rolle som såkalt endringsagent. For meg er det en selvfølge at vi skal ha en slik rolle. Hva skal et forskningsråd som forvalter konkurransearenaer med 9 milliarder kroner, bidra med om det ikke tar initiativer for å utvikle systemet som helhet? SFF-ordningen har endret forskningslandskapet. FUGE-programmet, som du nevnte, er et annet godt eksempel på det samme. Sammen med institusjonene greide vi å ta et nasjonalt grep og sikre en arbeidsdeling mellom miljøene og en koordinering som ingen annen enkeltaktør kunne få til.
Vi har snakket mest om utviklingen på første del av 2000-tallet – sentre, store programmer, FUGE, osv. Hvis vi ser nærmere på de siste ti årene; hva vil du særlig trekke fram fra denne perioden?
Klimaforliket og FME-ordningen ble veldig viktig, og rådet medvirket til at forliket kom i stand. Vi la også viktige premisser for hvordan veksten skulle brukes. At Stortinget vedtok en forutsigbar opptrapping, ble også en slags kime til den senere langtidsplanen.
Jeg vil også nevne veksten vi har fått til i fri prosjektstøtte og det såkalte Fellesløftet. Her fikk vi institusjonene med på å utnytte det potensialet som ligger i søknadsbehandlingen under FRIPRO, og samtidig sikre nødvendig vekst til ordningen.
Vi har utviklet gode virkemidler for den næringsrettede støtten. «Brukerstyrt innovasjonsarena – BIA» er blitt en «brand» som alle politikere kjenner. I tillegg er det etablert kraftfulle satsinger for de ressursbaserte næringene.
Et annet viktig element er utviklingen av virkemidler for å mobilisere til økt internasjonal deltakelse, særlig i EU. Nå har vi hatt tilløp til en debatt om hvorvidt det er verdt å delta i EUs forskning, men for meg er det utenkelig at vi kan stå utenfor. Det er et syn jeg trygt holder fast ved selv om vi vet at det skal mye til for at vi tar tilbake full pott så lenge vi bidrar ut fra vårt BNP. Men vi får tilgang til forskning med et volum mange ganger det vi bidrar med finansielt.
Jeg må også trekke fram etableringen av en kraftfull finansieringsordning for forskningsinfrastruktur. Dette er en ordning som i vesentlig grad har endret betingelsene for å drive fremragende forskning. Der vi før hadde årlige poster på 20-30 millioner, har vi nå forhåpninger om å komme opp i 700-800 millioner i året; det er en virkelig game-changer i norsk forskning.
Videreutvikling av det strategiske ansvaret for instituttsektoren må også nevnes. Rett før jeg ble utnevnt til direktør utredet jeg på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet om hvordan dette strategiske ansvaret bør ivaretas, og noen år senere fikk vi på plass et finansieringssystem for instituttsektoren som oppfattes som rettferdig og legitimt.
Og så må jeg nevne det at vi har fått en langtidsplan for forskning og høyere utdanning (LTP). Et slikt dokument er et svar på de bekymringene vi over lang tid har gitt uttrykk for når det gjelder uforutsigbarheten knyttet til kortsiktige, ettårige bevilgninger. Samtidig gir planen tydeligere og mer konkrete prioriteringer, og det skadet ikke at vi ga viktige innspill til disse.
Hva har vært særlig viktig i Forskningsrådet selv i denne perioden?
Det har vært viktig å etablere rådet som en legitim og konstruktiv partner i forskningssystemet. Organisatorisk var det viktig at vi klarte å videreutvikle Forskningsrådet i 2010-11, da vi gikk fra tre til fire fagdivisjoner. Dette var ikke bare en intern sak, men en måte å tydeliggjøre hoveddimensjonene i det nye prioriteringsbildet på. Vi så at den tidligere enheten for «store satsinger» var blitt stor og med et svært bredt mandat, ikke minst for divisjonsstyret. Med en divisjon for henholdsvis «energi, ressurser og miljø» og «samfunn, utdanning og helse», kunne både divisjon og styre få en mer hensiktsmessig tematisk portefølje.
De siste årene har vi satt mye inn på prosjektet «forskningsrådet 3.0». 3.0 spiller på at det er behov for endringer på vårt «tredje» styringsnivå (se egen artikkel i dette nummer av Forskningspolitikk). Jeg har alltid vært tilhenger av sektorprinsippet, men det tette samarbeidet med departementene kan bidra til at vi utvikler for sterke styringsambisjoner som ikke passer med at investeringer i forskning må ha et langsiktig perspektiv. En annen ting er at vi kan ha skapt en uheldig motsetning, også i vårt eget språk i rådet, mellom åpne arenaer der vi helt går for kvalitet, og den brede porteføljen av programmer som framstår som virkemidler hvor en ikke søker de beste, selv om de omfatter satsinger på fagområder der vi kan være sterkest i verden, som havbruk, petroleum osv. Med forskningsrådet 3.0 vil vi skape en helhet i porteføljen der fri prosjektstøtte blir et viktig element i en helhetlig portefølje av virkemidler heller enn toppen i et hierarki. I en analyse av de 40-50 mest siterte norske forskerne fant vi ikke bare at de alle er tungt finansiert av Forskningsrådet, men også at de henter midler fra hele spekteret av rådets virkemidler og kilder. Forskningsrådet 3.0 skal bidra til større bredde, mer åpenhet og mer forutsigbarhet i måten rådets programmer drives på. Det er til det beste for forskningssystemet, og det vil gjøre vår virksomhet enklere.
Det kan nærmest se ut som en antesipert respons på kritikken fra Produktivitetskommisjonen. Spørsmålet er i så fall om det er nok. Ekspertgruppen regjeringen vil oppnevne (se s. 11 i dette nummer av Forskningspolitikk) for å forestå en gjennomgang av rådets finansieringssystemer, ser ut til å få et omfattende mandat.
Ja, den områdegjennomgangen som nå er vedtatt, kom som en overraskelse. Produktivitetskommisjonen tar utgangspunkt i alle styringsmålene vi får fra departementene og mener at vi ikke håndterer dette samspillet godt nok. Men de har ikke vært nær nok til å kunne si mye om det. Vi har arbeidet målbevisst for å omsette oppdraget til gode, brede og relevante satsinger der kvalitet er et bærende prinsipp. 3.0-prosjektet er det foreløpig siste elementet i en utvikling der vi forbedrer evnen til å håndtere legitime politiske prioriteringer på en måte som sikrer relevant forskning av høyeste kvalitet. Jeg er spent på å se hva som kommer ut av dette, fordi det må innebære at man utfordrer de prioriteringene som ligger både i langtidsplan og bevilgningsbrev.
At ekspertgruppen også skal vurdere våre administrasjonskostnader, synes jeg er verre. Dette burde være innenfor vårt regjeringsoppnevnte styres mandat. Vi jobber svært aktivt med effektivisering av rutiner og arbeidsmåter. I min tid har vårt forskningsbudsjett doblet seg, og vi har påtatt oss svært mange nye oppdrag.
Du ser ikke behov for en debatt om Forskningsrådets organisasjon og rolle?
Det er sunt med debatt. Jeg aksepterer selvsagt at det stilles spørsmål og at vi utfordres. Men jeg er jo samtidig svært glad for at Forskningsrådet nå er godt etablert. Evalueringen fra 2012 viste også at det er stor oppslutning om rådets rolle og funksjon. Jeg tror selvsagt det har å gjøre med at vi har levert. Jeg har hatt en klar ambisjon om å utvikle rådet til en helhetlig organisasjon som tar ut gevinstene av å være ett råd. Det lille som har vært av debatt om rådet, må vi tåle. Men av og til synes jeg man ikke ser hvor mye konsultasjon og prosess vi driver og hvor mange eksterne som gjennom styrene er trukket inn i vår policyutvikling.
Et godt forskningsråd skal nettopp omsette politiske prioriteringer til forskningsmessig bærekraftig styring. Jeg var for noen år siden med på en debatt ved Universitetet i Bergen hvor noen tenkte det var lurt å nedlegge rådet for å fjerne de føringer og strategiske mål som er knyttet til rådets midler. Men vi forvalter jo samfunnets prioriteringer; uten rådet ville samfunnets forventninger måtte rettes direkte til forskningsmiljøene.
Det har vært noen få tilløp til debatt om ett eller flere forskningsråd. Her har jeg påpekt at Grøholt-utvalget, som i sin tid utredet fusjonen av de norske forskningsrådene, kalte sin utredning «helhet og mangfold». Det er ikke hensiktsmessig å skille for sterkt mellom ulike typer forskning – grunnforskning, anvendt forskning, næringslivets forskning etc. Dette er forskning som dels er integrert, dels samvirker; pilene går i alle retninger, og ett forskningsråd er i stand til å ta ut gevinster av samvirke og samtidig ivareta mangfoldet. Med 630 styre- og utvalgsmedlemmer og 60 konkurransearenaer passer monopolperspektivet på Forskningsrådet dårlig. Jeg er godt fornøyd med at vi har lyktes med å holde denne konstruksjonen sammen på en måte som gjør at vi kan ta ut styrken i det å kunne spille på tvers. Men for å få det til, må man aldri være fornøyd. Ting kan alltid gjøres enda bedre, men i det store bildet er denne konstruksjonen levedyktig, og jeg er sikker på at den i fortsettelsen vil vekke enda større interesse internasjonalt.
Du tegner et relativt positivt bilde av forskningsfinansiering og av Forskningsrådets situasjon, men noen større, uløste utfordringer står en vel overfor. For eksempel: Mange er opptatt av at søknadskostnadene er i ferd med å bli svært høye, ikke bare når det gjelder søknader til Forskningsrådet, men også, og kanskje særlig, EU. Er nye grep nødvendig?
Selvsagt står vi overfor mange utfordringer. Når det gjelder dette med søknadskostnader spesielt, er det ingen tvil om at det er arbeidskrevende både å skrive og behandle søknader. Noe av løsningen må være at institusjonene tar et ansvar i søknadsutviklingen. En pro-rektor for forskning ved Universitetet i Calgary fortalte meg hvordan han klarte å øke tilslaget fra nasjonale konkurransearenaer betydelig og samtidig redusere antallet søknader med 2/3. Ved større utlysninger inviterte han alle til å utarbeide skisser, men la inn en runde hvor de vurderte potensialet for å lykkes. Deretter tildelte de noen prosjektideer/-skisser ressurser for videreutvikling til søknader. Forskningsrådet kan, blant annet med den forutsigbarheten vi vil skape med forskningsrådet 3.0, bidra til å gjøre det enklere for miljøene å planlegge sine søknader. Et godt samvirke mellom et forutsigbart, godt organisert forskningsråd og strategisk godt organiserte institusjoner kan gi mer effektiv ressursbruk.
Kan også rådet utøve visse utvelgelsesfunksjoner; kan for eksempel rådets støtteapparat for å mobilisere søknader til EUs rammeprogram også i større grad fraråde å sende slike søknader?
Vi har ikke tenkt i de baner. Dette må først og fremst være opp til institusjonene, og jeg anbefaler dem sterkt å ta et ledelsesgrep på disse prosessene for å redusere unødig ressursbruk. Jeg mener at ressursene ikke lenger kan fordeles likt per hode, men må styres ut fra muligheter, forutsetninger og mål, uten at prinsippet om forskningsbasert undervisning rokkes ved.
Hva blir særlig viktig framover? Er rådets virkemidler rustet for omstillingsutfordringen?
Jeg mener vi er svært godt rustet for dette. Det innebærer heller ikke noe brudd med den måten vi har arbeidet på. Det å legge til rette for innovasjon i næringslivet har alltid vært en viktig del av vårt oppdrag. Både SkatteFUNN, Brukerstyrt innovasjonsarena og våre programsatsinger, slik som havbruk, miljøvennlig energi og IKT, er godt innrettet mot disse utfordringene. I tillegg har vi fått midler fra tiltakspakken for å kunne iverksette raske tiltak, slik som å gjøre teknologi i en næring relevant for en annen.
Vi har bidratt til sterkere mobilisering av bedrifter gjennom å forbedre og effektivisere våre virkemidler. Den store veksten i søkningen til SkatteFUNN er eksempel på dette, og det er viktig når omstillingsbehovet melder seg med større styrke. Bedrifter orienterer seg sterkere mot forskning, utvikling og innovasjon. Som ett forskningsråd, med et bredt ansvar, kan vi vurdere hele porteføljen av prosjekter innenfor ulike næringsområder. Da kan vi, sammen med andre virkemiddelaktører, bedre vurdere hva som er kritiske finansieringsbehov.
Virkemidlene rettet mot kommersialisering fra universiteter og institutter er kraftig styrket. Her er det viktig at universitetene styrker bevisstheten om og kulturen for innovasjonsoppdraget. I den næringsrettede forskningen ønsker vi å ta større finansieringsansvar for pilotering og demonstrasjon av ny teknologi. Her går vi i tettere partnerskap med andre virkemiddelaktører for å kunne operere mer helhetlig sammen.
Det er også verdt å nevne at vi de siste fire-fem årene har jobbet hardt med å få opp satsinger rettet mot innovasjon i offentlig sektor, ikke minst på helse- og omsorgsfeltet. Dette har vært viktige initiativ, og vi er bedre skodd for å bidra til utviklingen av et kunnskapssystem her enn vi noen gang har vært.
Hva er ditt hovedbudskap til din etterfølger om hvordan arven fra din tid bør videreføres og videreutvikles?
Aldri tidligere har forskningens betydning blitt tydeligere fremhevet i den politiske samtale og i politiske taler enn i dag. En stor utfordring framover er å innrette oss slik at støtten opprettholdes og at utviklingen videreføres på en måte som viser at den politiske godviljen lønner seg, at samfunnet virkelig får valuta for pengene, at en ser at forskningen leverer. Vi må videreutvikle forskningssystemet som et system som er vendt mot samfunnet, som samspiller aktivt med samfunnet; vi må ikke lenger tenke i baner som gjør dette til et forhold mellom «forskning og samfunn», vi må tenke det som «forskning i og for samfunnet». Dette perspektivet kommer jo tydelig til uttrykk i tittelen på rådets strategi som kom i fjor; Forskning for innovasjon og bærekraft.
Litt mer spesielt, men i samme perspektiv, vil jeg også uttrykke et håp om at vi med den stortingsmeldingen om humaniora som nå er i arbeid, vil få den fulle anerkjennelsen av denne delen av forskningen som har manglet i tidligere forskningsmeldinger. Det er en prioritering som er viktig, ikke minst i et diversitets-, mangfolds- og kulturperspektiv, og det er en prioritering som det er mulig å få mye ut av med forholdsvis begrensede ressurser.
Ellers så er det klart at jeg har identifisert meg fullt og helt med oppdraget å utvikle Forskningsrådet til en profesjonell organisasjon, med effektive prosesser, et sterkt kunde-/brukerperspektiv og stor evne til å høste gevinster ut av modellen med ett forskningsråd med et bredt mandat. Jeg har hele tiden vært både stolt og glad over å kunne arbeide sammen med så mange dyktige og dedikerte folk. Nå er min tid snart ute. Å skifte leder er positivt, fordi det i seg selv skaper dynamikk og innovasjon, men jeg håper at dette organisasjonsperspektivet blir godt ivaretatt. Forskningsrådet er en organisasjon midt i et komplekst nett av ulike interessenter. Jeg har brukt mye av min oppmerksomhet til å være en leder som både er nær nok til å være relevant, og ha oversikt nok til å kunne arbeide strategisk og langsiktig.