I denne siste delen av direktør Sveinung Skules artikkel om NIFUs historie ser han blant annet på hvordan fusjonen mellom NIFU og STEP ble til. Han ser videre på instituttets ulike roller og hvordan avstanden mellom myndigheter og institutt har økt.
Av Sveinung Skule, direktør NIFU
(Del 1 av Skules historiske blikk på NIFUs historie er tilgjengelig her. )
Forskningsrådet som institusjonsbygger – NIFU, STEP og innovasjonsforskningen
Høydepunktet for forskningsrådene som instituttbyggere ble nådd på 1960-tallet. Historien om NIFU og det andre benet i dagens institutt – STEP-gruppen – viser imidlertid at denne aktiviteten fortsatte med det nye Norges forskningsråd helt fram til slutten av 1990-årene. Det fikk betydelige konsekvenser for både NIFU og STEP-gruppen.
Mens NIFU-benet ble grunnlagt av NAVF på 1950-tallet og preget av troen på kunnskap som grunnlag for offentlig samfunnsplanlegging, ble STEP-gruppen etablert av NTNF på tidlig 1990-tall. Tiden var preget av troen på forskning og teknologiutvikling som kilde til økonomisk vekst. NTNF ønsket seg en forskningsgruppe som skulle styrke kunnskapsgrunnlaget for forskningsog teknologipolitikk rettet mot næringslivet, og analysere sammenhengene mellom slik politikk og økonomisk vekst.
Gruppen ble først dannet ved Norsk Regnesentral, og så etablert som egen stiftelse i 1994 under navnet STEP – Science, technology and economic policy. Det skjedde med stiftelseskapital skaffet fram fra egen lommebok av de 11 første ansatte. Ved oppstarten ble det inngått avtale om grunnfinansiering fra Forskningsrådet de første fem årene. Prosjektene finansiert av Forskningsrådet fulgte også med som del av etableringen. Det samme gjorde en toårig grunnfinansiering fra Kommunal- og arbeidsdepartementet.
Keith Smith ble direktør. Han hadde bakgrunn fra Science Policy Research Unit ved Universitetet i Sussex og hadde ledet NTNF-programmet Fremtidsrettet teknologipolitikk (FREMTEK). Med oppdrag fra OECD inntok han en ledende rolle i utviklingen av den første internasjonale målingen av innovasjon, Oslo- manualen. Kvantitative målinger og innovasjonsstatistikk var et viktig grunnlag for den faglige aktiviteten i det nye instituttet.
I motsetning til NIFU og dets forgjengere reflekterte formålsparagrafen og virksomheten til STEP høyere forskningsmessige og teoriutviklende ambisjoner. STEP skulle utføre forskning, analyser, dokumentasjon og annen kunnskapsformidling for å bidra til økt innsikt og forståelse for teknologiens rolle i samfunnet. Målet var å bygge en langsiktig kompetansebase og et bredt kunnskapsfundament for forsknings- og teknologipolitikk25.
Grunnfinansieringen utgjorde en stor del av STEP-gruppens finansiering. STEP skulle ha betydelig innflytelse over hva midlene ble brukt til, selv om forskningsprogrammet skulle utformes i dialog med Forskningsrådet.26 Smith hadde fra starten klare ambisjoner om akademisk publisering. Slik kom forskningsprogrammet til å innbefatte grunnleggende forskning om blant annet hvilken rolle teknologisk utvikling spiller i vekstteori, og om avkastning av investeringer i forskning.
Oppbygging av databaser om industriens FoU-virksomhet og arbeid knyttet til policy-implikasjonene av innovasjonssystemet i Norge var andre viktige deler av virksomheten. Også STEP hadde kunnskapsgrunnlag for politikk som mål og drev alt fra starten en relativt omfattende uformell rådgivningsaktitivitet overfor forskningsråd, departementer, EU-kommisjonen og OECD.
STEP hadde et nært samarbeid med European Master’s Programme on Society, Science and Technology ved det som i 1998 ble Senter for studier av teknologi, innovasjon og kultur ved Universitetet i Oslo (TIK-senteret). Mange av medarbeiderne ble også rekruttert derfra, gjerne etter undervisning og veiledning av en av instituttets ledende forskere.
STEP og NIFU – en sammenslåing med «muligheter for både suksess og katastrofe».
Da NTNF og NAVF ble del av det samme Norges forskningsråd i 1993, ble det mer nærliggende å se kunnskapsgrunnlaget for næringsrettet FoU- politikk og kunnskapsgrunnlaget for offentlig rettet FoU-politikk i sammenheng. STEP var en sentral aktør i det første og Utredningsinstituttet i det siste.
Det nyetablerte Forskningsrådet tok initiativ til å utrede en sammenslåing av de to instituttene til ett. Også Grøholt-utvalget, som hadde lagt grunnlaget for å fusjonere de fem forskningsrådene, hadde pekt på behovet for å styrke kunnskapsgrunnlaget for en samlet FoU-politikk. En viktig del av utvalgets grunnlag kom fra et vedlegg i utvalgets innstilling, om «Research needs for Research policy» utarbeidet av Keith Smith.
Forskningsrådet ønsket ikke å etablere STEP-gruppen som et nytt samfunnsvitenskapelig institutt, men ville heller etablere ett samlet og slagkraftig miljø, med utgangspunkt i Utredningsinstituttet og STEP- gruppen.
En gruppe av folk fra Utredningsinstituttet, STEP og Forskningsrådet ble satt sammen for å vurdere hvordan en kunne styrke det kunnskapsgrunnlaget Forskningsrådet hadde behov for i sin utøvelse av sitt ansvar som forskningspolitisk rådgiver gjennomen slik sammenslåing.27
Holdningen i de to miljøene var ikke entusiastisk, men Forskningsrådet foreslo likevel et nytt samlet institutt. Staten ved Forskningsrådet skulle selv ta et betydelig institusjonsbyggende og finansielt sektorpolitisk ansvar, samtidig som den faglige uavhengigheten skulle opprettholdes.
Fusjonen ble i første omgang ikke realisert. Styrene både i STEP og NIFU mente at saken ikke var godt nok utredet28. STEP-styret poengterte at en sammenslåing «gir muligheter for både suksess og katastrofe».29 Ansattrepresentantene i NIFUs styre mente det «var to ulike kulturer som vanskelig ville kunne finne tonen».
På tross av de negative tilbakemeldingene vedtok hovedstyret i Forskningsrådet høsten 1994 å gå videre med intensjonen om å samordne virksomhetene. Samtidig vedtok hoved-styret å fristille Utredningsinstituttet og omdanne det til en selvstendig stiftelse. I intensjonserklæringen om fristillingen av NIFU i 1996 var samlokalisering og fusjon mellom de to instituttene et klart mål.
En intensjonsavtale om faglig samarbeid mellom NIFU og STEP ble inngått høsten 1995. Forskningsrådet påskyndet samarbeidet på flere måter, ikke minst gjennom å ta initiativet til en felles indikatorrapport om forsknings- og innovasjonssystemet fra 1997, som skulle utarbeides av NIFU og STEP i fellesskap, sammen med SSB. Et fellesprosjekt om grunnforskningsbegrepet i forberedelsen til forskningsmeldingen i 1999 var et annet samarbeidsprosjekt, finansiert av KUF.
STEP i trengt stilling, nye fusjonsinitiativer
Utover på 1990-tallet fikk STEP stadig vanskeligere økonomiske vilkår. Grunnfinansieringen fra Kommunal- og arbeidsdepartementet falt bort fra 1997, og grunnfinansieringen fra Forskningsrådet sank. Samlet sett falt grunnfinansieringen fra de to kildene fra 84 prosent av omsetningen i 1994 til 23 prosent i 2000. Forskningsrådet ville fremdeles ikke at STEP skulle etableres som et nytt samfunnsvitenskapelig institutt med grunnbevilgning på linje med andre, og heri lå det elementer av press i retning av fusjon.
Samtidig vokste STEP fra 8 årsverk i 1994 til 20 årsverk i 2000. Avhengigheten av kortsiktige oppdrag økte, og finansieringen ga skrinnere kår for den grunnleggende forskningen som hadde preget instituttet de første årene etter etableringen. Parallelt bygget STEP en etter hvert omfattende portefølje av EU-prosjekter. I 1999 kom hele 35 prosent av finansieringen fra EU-prosjekter. EU- prosjektene var imidlertid underfinansierte, noe som forsterket de økonomiske utfordringene.30
I 2000 startet arbeidet med en felles evaluering av NIFU og STEP. Begge institusjonene ble evaluert etter samme mal. Å vurdere en eventuell fusjon inngikk ikke i mandatet for evalueringen, men evaluererne skulle gjøre en vurdering av hvordan institusjonene samlet sett ivaretok utviklingen av kunnskapsgrunnlaget for forsknings- og innovasjonspolitikk.
Evalueringene som ble gjennomført av et ekspertpanel bistått av det danske Evalueringsinstitutet, ble sluttført i august 2001.
Evalueringen konkluderte med at brukerne oppfattet STEPs arbeid i høy grad perspektiverende, nytenkende og visjonært. I oppstartsfasen var STEP det eneste miljøet som representerte en bestemt faglig tradisjon; evolusjonær økonomi. I 2001 var dette ikke lenger tilfellet, noe som gjordet at STEP hadde fått en mindre selvklar eksistensberettigelse. Hovedutfordringen var at for stor vekt på (grunn)forskning medførte for lite fokus på brukernes behov for tydelige policyimplikasjoner. Samtidig ga finansieringssituasjonen med stor avhengighet av mange småprosjekter ikke økonomisk grunnlag for en slik forskningsorientering.
Rapportene ble vurdert å være for akademiske og utilgjengelige for oppdragsgiverne, men for policyorienterte og for uakademiske i forskningssammenheng. Norske brukere ble ikke nok ivaretatt.
Forskningsrådet fikk en tydelig anbefaling om å vurdere sin egen rolle i å skape bedre rammebetingelser for STEP. En varig grunnbevilgning måtte på plass, hvis ikke måtte STEP bli et konsulentselskap uten egentlige forskningsambisjoner, eller fusjonere med en annen forskningsinstitusjon.
Evalueringsrapportene for begge instituttene inneholdt et appendiks som ga et samlet bilde av NIFUs og STEPs virksomhet. Begge institusjoner var viktige bidragsytere til kunnskapsgrunnlaget for forskningspolitikken og kunnskapspolitikk i bredere forstand, og begge ble vurdert å ha god kvalitet i forskningen og stor relevans og betydning for brukerne. De faglige profilene var komplementære heller enn overlappende. Begge instituttene oppfylte målet om orienteringen mot anvendelse, men på ulike måter, STEP noe mer forskningsorientert, NIFU noe mer utrednings- og statistikkorientert.
Evalueringen drøfter kort en fusjon mellom NIFU og STEP, men ekspertpanelet oppsummerte med at det ikke kunne anbefale en slik løsning. Fordelene ved en slik løsning kunne på ingen måte garantere å oppveie ulempene. Det ble også pekt på store kulturelle forskjeller mellom de to miljøene.
STEP anerkjente langt på vei evalueringens konklusjoner, og i det påfølgende arbeidet ble nye satsingsområder mer orientert mot et norsk oppdragsmarked. Etter dialog med Forskningsrådet og relevante departementer ble det etter hvert klart at det var vanskelig for STEP å klare seg alene. Etter at samtaler om etablering som randsoneinstitutt til BI ikke førte fram, vendte STEP seg i stedet mot SINTEF, og ble fra 2003 virksomhetsoverdratt som et senter i SINTEF Teknologiledelse.
Dette ble meget raskt problematisk. STEP ble vurdert som inhabile i et større oppdrag om å evaluere SkatteFUNN-ordningen, siden deler av støtten gikk til bedrifter som samarbeidet med SINTEF. STEP ville med denne forståelsen bli inhabil i svært mange evalueringer av innovasjonspolitiske virkemidler, som da var blitt en helt vesentlig del av virksomheten. På denne bakgrunn henvendte STEP seg høsten 2003 til NIFU for å sondere interessen for en sammenslåing av de to instituttene.
NIFU reagerte denne gangen positivt, og STEP ble virksomhetsoverdratt til NIFU fra 1. mai 2004, ti år etter at Forskningsrådet først hadde tatt initiativ til sammenslåing.
Noen synergier ble realisert gjennom fusjonen. Ikke minst ble det nye instituttet et sterkt samlet miljø for indikatorer for det norske FoU- og innovasjonssystemet. Men fusjonen var ikke problemfri. Forhold som navnevalg og innplassering av STEPs medarbeidere i NIFUs organisasjon og lønnssystem skapte utfordringer. Økonomiske problemer på de internasjonale prosjektene kom til overflaten, og instituttet måtte realisere tap på disse prosjektene i flere år etter fusjonen31.
Kulturforskjellene som var avdekket i evalueringene i 2001, bidro også til utfordringer i den faglige integrasjonen. Mens instituttet har hatt og har en sterk posisjon når det gjelder kunnskapsgrunnlaget for forsknings- og utdanningspolitikk, har kunnskapsgrunnlaget for innovasjonspolitikken hatt trangere vilkår, både i oppdragsmarkedet og gjennom Forskningsrådet.
De sentrale oppdragsgiverne har hatt liten interesse for systemiske analyser, som var STEP-miljøets store styrke. Isteden har etterspørselen dreid mot enkeltstående evalueringer og samfunnsøkonomiske analyser, mens innovasjonsperspektivet i større grad nå ligger innbakt i tematiske programsatsinger knyttet til å løse store samfunnsutfordringer. Innovasjonsforskning knyttet til energi, miljø og grønn omstilling har blitt en hovedretning i det fusjonerte instituttets innovasjonsforskning. Innovasjon i offentlig sektor og analyser av læring og kompetanseutvikling er andre aspekter ved innovasjon som er videreført som forskningsområder ved NIFU.
Fusjonen mellom NIFU og STEP viser at så sent som på andre halvdel av 1990-tallet ble behovet for kunnskapsgrunnlag innenfor utdannings-, forsknings- og innovasjonspolitikk forsøkt løst gjennom aktive initiativ til institusjonsbygging fra statens side. Fusjonen skapte et institutt som dekket hele kunnskapspolitikken – fra grunnskole og videregående skole, via høyere utdanning til forskning, innovasjon og kompetanseutvikling i arbeidslivet. Forskningsrådets institusjonsbyggende initiativ hadde endelig vunnet fram, omtrent samtidig som Forskningsrådet trakk seg stadig mer tilbake og styringen ble mer indirekte og markedsbasert.
NIFU – et sektorpolitisk virkemiddel
«Det viktigste er kanskje likevel at staten må være oppmerksom på at instituttene i bunn og grunn er sektorpolitiske virkemidler», oppsummerte Forskningsrådet i sin utredning av en ny instituttpolitikk i 201832. Historien om NIFU, inkludert fusjonen mellom NIFU og STEP, er et eksempel på hvordan staten har brukt instituttbygging og strategisk finansiert kompetanseutvikling som redskaper for å ivareta sektoransvaret langt inn på 2000-tallet.
Instituttet ble etablert og utviklet for å løse konkrete kunnskapsbehov knyttet til samfunnsutfordringer, styringsutfordringer og utviklingsbehov i utdannings- og forskningssektorene. Spørsmålene på den kunnskapspolitiske agendaen har hele tiden formet den faglige agendaen i instituttet. Historien reflekterer et forsknings- og utdanningssystem i sterk vekst – og instituttet har vokst sammen med de kunnskapsbehovene som oppsto.
Mange av disse kunnskapsbehovene har vært påfallende stabile. Selve det konstituerende spørsmålet i 1954 – om forholdet mellom tilbud og etterspørsel etter akademisk arbeidskraft – lever i beste velgående også i dag. Avisenes overskrifter om overutdanning og mastersyke, eller om mangel på lærere, IKT-spesialister og andre utdanningsgrupper viser at noen styringsutfordringer – med tilhørende kunnskapsbehov – er seiglivede. Spørsmål om omfang og prioritering av offentlige forskningsressurser, styring og organisering av forskning og utdanning, sosiale og regionale forskjeller og – ikke minst – kjønnsforskjeller er også vedvarende.
Frafall og gjennomstrømning i utdanningene, forholdet mellom utdanning og arbeidsmarked, forskerutdanning, forskerkarrierer og spørsmålet om hvordan forsknings- og innovasjonsvirkemidler rettet mot næringslivet bør utformes, er andre eksempler på temaer med lang holdbarhet. Mange av spørsmålene vedvarer, selv om svarene endrer seg.
Felles for mange av kunnskapsbehovene er at de har krevet flerfaglig og tverrfaglig kompetanse, noe som har preget instituttet gjennom hele historien. Hvilke faggrupper som er størst har skiftet, i tråd med hvilke teorier og metoder som er egnet til å analysere aktuelle kunnskapspolitiske utfordringer.
Mange nye spørsmål har kommet i tillegg til de som vedvarer. Spørsmålene om internasjonalisering, kvalitet og effekter av ressursinnsatsen i utdanning og forskning har kommet stadig høyere på dagsorden. Økende oppmerksomhet om betydningen av «tidlig innsats», sammen med flyttingen av ansvaret for barnehagene til Kunnskapsdepartementet, har bidratt til at instituttets forskningsaktivitet i økende grad omfatter barnehagen og de yngste elevene. Innvandring, integrering og digitalisering er andre temaer som ikke var på NIFUs agenda ved 25-års-jubileet, men som definitivt er der i dag. I økende grad er spørsmålene knyttet til sammensatte samfunnsutfordringer, som hvordan forskning, utdanning og innovasjon kan bidra til å løse klimautfordringen. Det utfordrer også NIFU som sektorforskningsinstitutt.
Å lære av historien: Hvordan kan politikken få et godt kunnskapsgrunnlag?
Instituttets navn, organisasjonsform og finansiering har skiftet, men samfunnsoppdraget har alltid vært det samme: Å utvikle kunnskapsgrunnlag for kunnskapspolitikken i bred forstand, og bidra til en kunnskapsbasert offentlig debatt om utdanning, forskning og innovasjon. Selv om det har forekommet påstander om at instituttet har monopol på denne oppgaven33, er nok instituttets selvpresentasjon i årsmeldingene på begynnelsen av 1980-tallet nærmere sannheten:
Høyere utdanning og forskning er et svært territorium å overvåke for en beskjeden vaktstyrke. Vi har derfor ikke hatt noen ambisjon om å være eneleverandør av premisser for beslutninger om forskning og høyere utdanning. Vi har forsøkt å forbedre beslutningsgrunnlaget innen forskningspolitikk og høyere utdanning ved å bygge ut visse forskningsog utdanningspolitiske indikatorer, ved å legge fram statistisk materiale, og ved å utarbeide prognoser og alternative regneeksempler for å vise mulige konsekvenser av ulike handlingsvalg34.
Det er nok likevel riktig at instituttet har hatt og har en særegen rolle når det gjelder å levere kunnskap med relevans for kunnskapspolitikken. Det indikeres både i gamle og nye evalueringer. Et blikk på referanselistene i NOU-er, stortingsmeldinger og andre regjeringsdokumenter gir også en tydelig indikasjon på at instituttets forskning blir lest, anerkjent og brukt. Den særegne rollen har vært knyttet til å kombinere statistikk og solid forskning med kortsiktige oppdrag for å dekke umiddelbare kunnskapsbehov. Samspillet mellom kontor, børs og katedral har bidratt til instituttets posisjon.
Statens måte å framskaffe og finansiere kunnskapsgrunnlag for politikk på har endret seg betydelig i perioden siden den spede oppstarten og endret balansen mellom de ulike rollene over tid.
På 1950- og 1960-tallet var virksomheten organisert «in-house» i NAVF. Tematikken for utredningskontoret var underlagt byråkratisk styring, og arbeidet ble direktefinansiert gjennom bevilgninger. Fra 1969 ble instituttet skilt ut og styringsmessig gradvis mer uavhengig, fram til full fristilling i 1996. Finansieringen var en blanding av fri grunnbevilgning og direktetildelte strategiske programmer innenfor områder der myndighetene mente det var behov for kunnskap og kompetanse.
Oppdragsstyring ble introdusert i beskjedent omfang fra 1970, men sjelden i form av konkurransebasert tildeling før på slutten av 1990-tallet. På 2000-tallet ble markedsstyring gjennom konkurransebaserte oppdrags- og programutlysninger den helt dominerende styringsmekanismen. Unntaket fra markedsstyringen har vært den nasjonale statistikkoppgaven og rollen som produsent av offentlig FoU-statistikk. Rollen har bidratt til stabilitet i datagrunnlaget og bygging av et forskningsmessig tyngdepunkt med god vekselvirkning med statistikkproduksjonen.
Fordelene med fristilling og markedsstyring er flere. For departement og forskningsråd har overgangen til markedsstyring gitt effektive redskaper for å tiltrekke flere kunnskapsleverandører, og økt frihet til å velge den beste til hvert enkelt oppdrag. Den faglige uavhengigheten for instituttet er tydeliggjort. Styringsforholdene er ryddige. Å leve i et konkurranseutsatt marked har bidratt til effektivisering og økt oppdragskvalitet. Samtidig har finansieringsmulighetene trukket NIFU i en mer akademisk retning. Etter avviklingen av strategiske forskningsprogrammer er det i Forskningsrådets programmer de største prosjektmidlene har vært tilgjengelige. I den konkurransen er det vitenskapelig kompetanse som teller tyngst.
Ulempene ved en rendyrket markedsstyring gjennom oppdragsog forskningsrådsmarkedet er også til stede. Hverken oppdragsutlysninger eller prosjektsøknader til Forskningsrådet gir anledning til dialog om de konkrete kunnskapsbehovene og prosjektutformingen, slik tidligere tiders dialog rundt både oppdragstildelinger og strategiske instituttprosjekter ga rom for. En rendyrket markedsstyring kan derfor skape et underskudd på dialog mellom forskere og sentrale brukere. Det finnes ikke lenger noe insentiv for forskerne til å spille inn prosjektideer til forvaltningen, siden også slike prosjekter vil måtte settes ut på anbud.
Å se hvert oppdrag for seg kan bidra til fragmentering av kompetansemiljøene og mangel på faglige tyngdepunkter og arbeidsdeling. Markedsstyring basert på prosjekter med inntil tre års varighet gir ikke optimale vilkår for langsiktig beredskap og kompetansebygging rundt kunnskapsbehov som er av permanent eller langsiktig karakter, slik NIFUs historie er full av.
Avhengighet av korte oppdragsprosjekter og litt lengre forskningsrådsprosjekter gir skrinne muligheter til «å tenke rundt neste sving», og bygge kunnskap langsiktig knyttet til morgendagens behov. For dagens NIFU har en større senterutlysning fra Forskningsrådet gitt grunnlag for et åtteårig senter for studier av forskningskvalitet. Senterbevilgningen har en innebygget mulighet for å bruke deler av budsjettet til samarbeidsprosjekter utviklet i dialog med Kunnskapsdepartementet og Forskningsrådet. Det er en tilnærming til utfordringer med kortsiktighet og mangel på dialog som kan peke framover mot nye løsninger.
Noe er vunnet, og noe har gått tapt ved endringer i styrings- og finansieringsformer som ivaretar sektoransvaret. Målet for framtiden bør være å skape gode rammer for langsiktighet, samspill og dialog mellom forskere og problemeiere, uten å redusere konkurransen eller kompromittere forskningens uavhengighet.
Kilder
Framstillingen i kapitlet bygger på årsmeldinger og styrepapirer fra NAVF, NAVFs utredningsinstitutt, NIFU, STEP og NIFU-STEP, og evalueringer og selvevalueringer av disse instituttene. Framstillingen av de første 25 årene bygger også i stor grad på Skoie, H. og S. Vangsnes: Utredningsinstituttet for forskning og høyere utdanning 25 år, 1994.
Se også:
Kontor – Børs – Katedral 2: NIFU, et institutt for utredning eller forskning?
STEP, et av Europas viktigste miljøer for innovasjonsforskning og innovasjonspolitikk
Keith Smith: The Radial Thinking That Shaped STEPs Innovation Studies and Policy Advice
Sluttnoter
- 25. Vedtekter for STEP, 1994.
- 26. Keith Smith: Report to styret, 1. August 1994.
- 27. Sak HS 123/93.
- 28. Referat fra styremøte ved Utredningsinstituttet 23.08.94.
- 29. Nytt institutt innenfor forsknings-, utdannings- og teknologipolitikk. Svarbrev fra STEP-styret til Norges forskningsråd 25.08.1994.
- 30. Opplysningene i dette avsnittet bygger på selvevalueringen STEP gjennomførte i 2000.
- 31. Styredokumenter 13. oktober 2006, kom mentarer til regnskapet.
- 32. En målrettet og effektiv instituttpolitikk. En systematisk gjennomgang av Forskningsrådets evalueringer av forskningsinstitutter. Norges Forskingsråd, 2018.
- 33. Blant annet i artikkelen «Late universite ter», Morgenbladet 4. januar 2008.
- 34. Årsmelding 1982, NAVFs utredningsinstitutt.
Toppfoto: Øyeblikksbilde fra NIFU STEP 2008 (foto fra NIFUs arkiv)