Vi møtte Dr. Kirsten Dunlop, leder av Det europeiske teknologiinstituttets organisasjon for kunnskap og innovasjon for klima, EIT Climate KIC, under en nylig konferanse om transformativ innovasjonspolitikk i Valencia. Vi stilte henne noen sentrale spørsmål om klimakrisen, om hva nettverkene for transformativ innovasjonspolitikk bør fokusere på og hvordan vi kan få til systemisk omstilling av økonomi og samfunn.
Av Geraldine Bloomfield, TIPC og SPRU, Universitetet i Sussex
Tittelen på EIT Climate-KICs strategi er «Transformation, In Time». Hva betyr det for deg?
«Transformasjon i tiden» representerer for oss en oppsummering av vår refleksjon omkring organisasjonens første åtte til ti år, en gjennomgang vi har brukt tid på de siste to og et halvt årene.
Helt sentrale spørsmål har vært: Hva skal til i møtet med klimaendringer de neste ti årene? Hva slags rolle skal innovasjon ha? Og hvordan kan vi designe innovasjon så effektivt som mulig når vi svarer på disse behovene? Vi spurte oss selv: Hva skal vår identitet og vårt formål være?
Vi har beveget oss bort fra å være en organisasjon med en programteori fokusert på kunnskapsoverføring og integrering – og bort fra en innovasjonstilnærming grunnet i en tilbudsside-modell av innovasjon.
Om vi bruker språket til TIPC (Konsortiet for transformativ innovasjonspolitikk), kan vi si at vi før opererte innenfor «ramme 1» [det vi si en tradisjonell lineær forståelse av forskning og innovasjon, med fokus på FoU og reguleringer, red.anm.]. Likevel presenterte vi det vi gjorde med et språk utviklet for «ramme 2», det vil si ut fra en tankegang basert på økosystemer og kunnskapsspredning. [Ramme 2 viser til den typen systemisk innovasjonspolitikk som vokste frem på 1990-tallet, red.anm.] Vi la til at vi som organisasjon og nettverk skulle være økonomisk bærekraftig.
Vi bidro med egenkapital til oppstartselskaper, dyttet disse selskapene ut på markedet, med det håp at markedet så ville sitt: plukke opp de vellykkede forretningsaktivitetene, skalere dem opp og endre verden! Vi har bidratt til høy produktivitet, men aktivitetene har vært preget av teknologifokuserte og inkrementelle enkeltpunktløsninger og en sterk teknologioptimisme.
Vi skjønte at dette ikke var en adekvat tilnærming. Strategiens tittel reflekterer en signifikant strukturell endring i vår tilnærming til innovasjon. I stedet for å fokusere på produksjonssiden av innovasjon og stole på at markedet sørger for den ønskede omstillingen, får denne strategien oss til å se på den rollen og plassen innovasjon har når det gjelder å bidra til forandring. Vi har et spesielt fokus på ulike systemiske endringer.
Kjernen i problemet er at vi kontinuerlig glemmer at den viktigste og vanskeligste formen for transformasjon er den menneskelige. Hvis ikke sosial transformasjon er i hjertet av det vi gjør, vil vi ikke nå våre mål.
Hva er de viktigste driverne vi trenger for å endre systemet i bærekraftig retning, og hvordan tror du vi kan nå målene?
Hvordan er det systemer forandrer seg? De blir påvirket av policy og reguleringer og endringer i de kulturelle fortellingene. Disse kan føre til at systemene utvikler seg i en bestemt retning, at det blir et brudd med tidligere praksis eller at folk endrer oppfatning av hva det er som er viktig. De ulike faktorene påvirker hverandre gjensidig. Teknologisk endring kan for eksempel føre til en faseovergang [der det sosiale systemets natur endrer seg, red. anm.], noe som endrer den måten folk interagerer med andre.
Vi ser på innflytelsespunktene, det vi si de bevegelige variablene vi kan påvirke. Hva kan vi endre, om det nå er policy eller atferd, finansielle insentiver eller strukturelle mekanismer, narrativer og meningsbærende rammer, verdensbilder eller ideologier?
Jeg er opptatt av hvordan folk har vurdert slike systemiske endringer. EIT Climate-KIC har for eksempel gjort bruk av arbeidet til John Shellnhuber (en av forfatterne av den originale IPPC-rapporten og første leder av Climate-KIC). Hans bakgrunn er fra fraktal fysikk, og han ser på innebygde evolusjonær dynamikk, på hvordan naturlige systemer endrer og utvikler seg over tid. Hvordan kan vi overføre noe av denne innsikten i hvordan naturlige systemer oppfører seg og bruke den på sosiale og atferdsmessige endringer, eller på finansielle og policy-relevante endringer? Jeg leste med stor interesse Johan Schot og Laur Kangers artikkel om deep transitions. Den rimer godt med den måten vi utfordrer oss selv til å tenke på. Hva er det vi virkelig må engasjere oss i her? Det er ikke overflatefenomener som forretningsmodeller.
Hva er dine forventninger til a) forskernettverket rundt TIP og b) policy-utviklerne når det gjelder kunnskap og innovasjon rettet mot klimakrisen?
Det opplagte svaret ville være at vi trenger forskning som følger eksperimenter og det man forsøker å oppnå. Det dreier seg om å lytte for å lære, ikke å lytte for å vurdere eller dømme. Den tradisjonelle forståelsen av innovasjon vil ikke hjelpe. Vi trenger følgeforskning basert på ideen om en læringsreise, slik at forskningen er med i refleksjonen og de relevante læringsprosessene.
Våre finansiører og policy-utviklere har akseptert at vi ikke kan fortsette å innovere på den måten vi har gjort inntil nå, og at vi må gjøre dette på en helt annen måte. Men den neste responsen fra dem er: «Vi forvalter borgenes tillit og offentlige penger, og vi må vite om pengene gjør det de skal. Hva er det vi må se på, måle, følge opp, jakte på? Hvordan følger vi opp disse store spørsmålene?»
Innenfor klimaområdet er de naturlige referansepunktene karbon-utslipp og reduksjonen av slike utslipp. Men vi vet, både intuitivt og praktisk, at disse målene ikke sier mye om eksponentielle effekter, samspill, strukturelle og sosiale endringer. Disse målene gjør at vi kan komme til å fortelle en svært forvrengt historie om – for eksempel – effektivitet, noe som ikke nødvendigvis fører til en høy karbon-produktivitet.
Så hvordan forteller vi historien om et sett med paradigmeskifter under utvikling? Det er for meg en av de viktigste forskningsutfordringene. For å gi et eksempel: Vi kan tenke på byene som en av våre fremste ressurser. Vi kan sette en pris på en by, verdien av hele byen, og så vurdere hva det vil koste oss å ikke gjøre noe [med klimaet] nå. Det gir deg en økonomisk ramme, dersom du trenger kvantitative mål. Men dette er en helt forskjellig logikk sammenlignet med den enkle, inkrementelle, substitusjonslogikken som følger med måling av karbonutslipp.
Dette er den største utfordringen, den som haster mest: Å utvikle rammer som gjør at vi kan forstå effektene av klimaendringer over tid. Samtalen om innovasjon, hvordan vi kan bruke innovasjon i erfaringsbasert læring, og det å identifisere veivalg vil være helt kritisk. Vi må så bruke det vi lærer som underlag for handling og policy-utviklernes beslutninger. Dette er langt fra banalt!
Det ville være svært interessant å få forskning på forholdet mellom innovasjonserfaring og offentlig administrasjon, ansvarlighet og det å fatte beslutninger. Dette har med ansvar og konsekvenser å gjøre og med forholdet mellom forvaltning og entreprenørskap.
Dette er et samspill offentlige systemer for styring ikke alltid er utstyrt for å takle. De har ikke de rammeverkene for policy-utvikling eller den profesjonelle kulturen de trenger for kontinuerlig å takle dette mangfoldet.
Klimakrisen er virkelig blitt en del av den offentlige agendaen nå. Hvordan påvirker dette Climate-KIC?
Fremfor alt fører dette til at vi ikke behøver å bruke tid på å forklare hvorfor akkurat denne utfordringen er relevant for politikk og næringsvirksomhet. Du behøver ikke bruke båndbredde på dette i møter lenger. Du kan bruke tiden på det langt mer flokete problemet om hva vi skal gjøre med dette innenfor den tiden vi har.
Jeg var med på et møte i forbindelse med forberedelsene til G20. På scenen satt det ledere for de største tyske bilprodusentene, og disse mennene sa til hverandre: «Ah, vel, nå som barna protesterer, er vi nødt til å gjøre noe!»
På den ene siden får jeg lyst til å gråte, men på den annen side tenker jeg at: «Vel, hvis det er det som skal til …»
Vi ser utviklingen av en ny basis for behovet for å handle relatert til ansvarlighet og rettferdighet som går på tvers av generasjonene, og som kobler eksisterende rammer for profesjonelt og personlig ansvar i styring og administrasjon. Dette er ikke lenger et spørsmål om ansvarlighet i betydningen av det å følge et bestemt sett med regler. Dette er et spørsmål om arv: Hva er det du etterlater deg i verden når du går av som direktør eller styreleder?
Operasjonsdirektøren i Unilever skal ha sagt at deres største problem er at de «rett og slett ikke vil ha noen ansatte om vi ikke adresserer dette. Glem kundene! Gjennomsnittsalderen for våre ansatte er 25, og de vil ikke jobbe for et selskap som bruker palmeolje». Vi er i et helt annet rom nå, der vi ser et sammenfall mellom behov, ressurser, ansvar, arv og kravet om å handle.
Dette gjør at vi også får tilgang på nye måter å mobilisere ressurser på. Dette var budskapet i John Maynard Keynes’ pamflett om «Hvordan du kan finansieree krigen». Med skiftet fra klimaendring til klimakrise, kan vi gjøre bruk av noe av den tenkningen vi finner i det dokumentet, i den forstand at dette ikke dreier seg om hva vi kan, men om hva vi må gjøre. Keynes’ argument var at du må slutte å tenke på om du har råd til å gjøre dette: Du har ikke noe valg!
Fra et personlig ståsted, når ble du først oppmerksom på miljøkrisen? Hva var det som fikk deg til å ønske å arbeide med dette?
Min faglige bakgrunn er fra kulturhistorie med et spesielt fokus på middelalder- og renessansebyer. Jeg underviste ved universiteter gjennom flere år. Da jeg gikk over i næringslivet, hjalp jeg beslutningstakere å forstå, skape mening og se konsekvensene av de beslutningene de tar. Dette gjaldt spesielt meningen i det de velger å gjøre og den sammenhengen disse beslutningene blir tatt i. Jeg pleide å se på byer som aktive meningsbærende og identitetsformende handlinger.
Dette førte meg inn i arbeid med næringslivsledere der vi så på forholdet mellom industrier og enkeltbedrifter og de samfunnene disse bedriftene representerer. Vi så på den konteksten de inngår i over tid og i fremtiden. Vi så på utviklingsbrudd i samfunnet rundt dem. Slike brudd fører med seg utfordringer, men gir også rom for handling og mulighet for transformasjon.
Jeg begynte å arbeide med innovasjon ganske tidlig i denne prosessen. Jeg fikk ved en tilfeldighet ansvaret for et stort innovasjonsprogram og forstod at siden jeg hadde arbeidet med utdanning av ledere, så var dette et spørsmål om å bringe sammen læring og innovasjon. Dette var en spesielt sterk cocktail.
Jeg arbeidet i et av de store globale forsikringsselskapene, der vi så på de store utviklingsbruddene i samfunnet som kunne ha relevans for forsikring og finansielle tjenester. Klima dukket opp tidlig som en utfordring, om enn ikke som en del av det store bildet. Men dette betød at klima var på min radar allerede i 2002, som noe et forsikringsselskap måtte holde øye med.
Min far, som var en tidligere leder i Shell, ble en lidenskapelig klima- og peak oil-aktivist, så jeg har brukt to tiår på middagsdiskusjoner om hvordan vi skal løse denne utfordringen. Han er nå av den oppfatning at den eneste løsningen er en militær regjering. Mitt utgangspunkt er at vi ikke har mange eksempler på at militærdiktatur har ført til mye godt, så mitt argument er at vi skal bruke oppfinnsomhet, kreativitet og håp for å nå målet.
Denne artikkelen er basert på et intervju opprinnelig publisert på TIPC’ nettsted.
Hovedfoto: Kirsten Dunlop (EIT Climate-KIC)
TRANSFORMATIV INNOVASJONSPOLITIKK
TIPC er et konsortium av forsknings- og innovasjonspolitiske organisasjoner fra ulike deler av verden som sammen med SPRU, ved Universitet i Sussex, utforsker nye former for innovasjonspolitikk. Norges forskningsråd, Vinnova og Business Finland er medlemmer.
En transformativ innovasjonspolitikk er en politikk som tar utgangspunkt i sosiale, politiske og miljømessige utfordringer, og som tar hensyn til hvordan de relevante sosiale strukturene («øko-systemene») må endres for at samfunnet skal bli i stand til å møte disse utfordringene.
Det holder ikke å gi penger til forskningsmiljøene og håpe på det beste (første generasjons innovasjonspolitikk). I likhet med andre generasjons, systemisk, innovasjonspolitikk, ser den transformative innovasjonspolitikken på samspillet mellom de ulike aktørene i innovasjonssystemet. Men tredje generasjons, transformativ, innovasjonspolitikk (TIP) problematiserer i større grad markedets evne til å komme med løsningene av seg selv. TIP er også mer opptatt av mulige negative konsekvenser av innovasjon og av behovet for en helhetlig forståelse av samspillet mellom ulike institusjoner, virkemidler, regelverk og kultur.